海尔：如何从工业1.0走到4.0

　　张瑞敏坦言，海尔一直在思索，“互联网时代，中国制造业企业可不可以闯出一条引领世界制造业发展方向的管理理论和管理模式”。这也是他们能够坚持至今的最大动力。

　　从1.0到2.0的转型，海尔付出了血泪代价

　　“传统企业和互联网企业最大的不同就是传统企业是一个封闭的系统，以自我为中心。但互联网企业则是互联网的一个节点。”张瑞敏因此提出，把原来像金字塔一样的科层制变成网络性的组织。为此，海尔两年内裁员26000人，其中10000多人是中层管理者。

　　此后，海尔内部出现了上千个“自主经营体”，并开始了一场内部“竞赛运动”。除了诸如雷神游戏笔记本、巨商汇等为人所知的成功样本以外，还有不少因为无法通过市场考验而最终被淘汰的产品。

　　相比格力、美的这些年的快速发展，“海尔10年间只增长了1000亿”经常被拿来作为衰落的证明。但是紧接着，2015年9月，海尔再次进行大胆改革：取消了员工的酬薪制。张瑞敏称之为“断奶”，而被取消酬薪的员工则称为“小微主”。

　　海尔期望用大平台套小平台，小平台生长出小微物种的方式来丰富企业整个创新创业生态圈。但是，海尔采取的是不同BAT收购或战略投资的方式，即通过倡导创客文化，鼓励员工大胆、充分利用企业资源进行内部创业，从而成为生态圈的一分子。张瑞敏希望海尔最终只存在三类人：平台主、小微主和创客。

　　海尔小家电跨境综合服务平台总经理杨华认为，这种模式下的海尔已经变成了投资人，挑选潜力项目，然后与创业团队共同成立公司。而为了降低公司运营风险，海尔通常以提供平台或资源的方式来入股，并提倡“用户付薪”或者“资本驱动”。

　　——互联工厂——

　　制造业未来变革核心

　　海尔布局互联工厂，并非简单的“机器换人”，而是体现着海尔对于工业4.0，或者说对智能制造的深刻理解。智能制造的“智能”不仅体现在产品本身，更在于对用户需求的把握。

　　“机器换人是手段不是目的。机器换人如果换成功了，充其量只是工业3.0。因为它只解决了一个问题，高效率，但它解决不了另外一个问题，高精度。”张瑞敏说。

　　“互联工厂”借助前期交互平台实现与终端用户需求的无缝对接，并通过开放平台整合全球资源，迅速响应用户的个性化需求。从原来为库存生产转变成为用户个性化而创造，让他们从“消费者”变成生产和消费合一的“产消者”。

　　这种思维运用在智能制造领域，则孕育出了全新的生产模式，即定制化。对于家电企业来说，定制化不是一个容易实现的目标。一是因为定制化家电生产成本过高，二则也是因为国内定制化市场尚未成熟。但海尔却做了第一个吃螃蟹的人，开启了由大规模制造向大规模定制转型的道路，并将用户、研发资源、供应商和创客整合到一个共创共赢生态圈中。

　　家电产业问题专家罗清启认为，“互联工厂”这一创新模式正是全球制造企业未来变革的核心。

　　——生产标准——

　　融入全球并引领全球

　　有人说，2014年至2015年是海尔探索智能制造的破局之年。那么，2016年就是其探索的积累沉淀之年。

　　2016年2月，中国家电行业第一家工业智能研究院在海尔成立，工业智能研究院将在海尔互联工厂模式创新的基础之上，对外输出智能制造的核心标准和模式，加速整个制造业转型升级。2016年3月，海尔又在上海家电博览会上正式对外发布COSMO平台。

未来，海尔的“智能制造”之路将围绕着工业智能研究院、COSMO平台和标准化三大领域展开探索。其中，互联工厂和COSMO提供的是创新模式，而智能研究院能为全球企业提供智能制造解决方案，并使海尔平台具备从设计研发、生产制造到产品输出的全流程服务能力。

　　如今，海尔正在下大力气对“软性制造”进行开发，致力于将COSMO打造成代表中国智能制造的云平台，通过协同创新的方式让全球资源为用户所用，任何企业都可以根据自身需要、随时随地调用云平台中的模块。

　　正如张瑞敏所言，海尔将标准化的引领视为自身智能制造之路的终极目标。智能制造走向标准化能够更加有效地把握用户需求，推动全行业提升产品质量、优化用户体验，进而加速制造业的互联网转型，进一步激活传统产业的创新活力。